Reflexions sobre periodisme, comunicació i cultura

La Filmoteca de Catalunya acaba d’estrenar una nova seu. L’edifici, dissenyat per l’arquitecte Josep Lluís Mateo, està situat al barri del Raval de Barcelona i és la culminació d’un llarg procés que ara el converteix en un centre de referència de la cultura cinematogràfica.

El visitant pot trobar-hi, dues sales de projecció amb 360 i 180 localitats, espais d’exposicions permanents i temporals així com una biblioteca especialitzada en un únic edifici polivalent que s’afegeix a la resta d’equipaments que fan d’aquest barri de Barcelona un indret privilegiat per la cultura. A les activitats del Liceu, MACBA, CCCB, La Virreina-Centre de la Imatge, Biblioteca de Catalunya, Arts Santa Mònica i Institut d’Estudis Catalans, la Filmoteca de Catalunya –adscrita a l’ICEC dins del Departament de Cultura- hi afegeix ara l’especificitat cinematogràfica i la voluntat d’establir sinèrgies d’acord amb un conveni. Un cicle de films de ficció d’Alexander Sokurov en paral·lel a l’exposició “Sèries militars” al MACBA, una retrospectiva Pasolini coincidint amb una exposició al CCCB o una projecció d’una còpia restaurada d’Els Nibelungs  al Gran Teatre del Liceu són alguns dels exemples de col·laboració de la nova etapa de la Filmoteca de Catalunya amb institucions veïnes.

Les sales del nou edifici porten els noms de Chomón i Laya, dues de les joies patrimonials de la nostra institució. Segundo de Chomón va ser un cineasta dels orígens que va treballar a Barcelona, París i Torí. Especialitzat en trucatges i efectes especials, durant molt de temps se’l va conèixer com “el Méliès espanyol”. Des que la Filmoteca de Catalunya va iniciar la compilació de la seva obra fins a reunir, amb més d’un centenar de títols, la millor col·lecció del món, l’autor de “L’hereu de can Pruna” o “L’hotel electrique” s’associa amb la nostra institució gràcies a una feina de divulgació que inclou la publicació d’un llibre escrit er Joan Minguet i un DVD guardonat internacionalment al festival de Bologna, “Il cinema ritrovato”. Laya Films és d’altra banda, el nom de la secció de cinema del Comissariat de Propaganda de la Generalitat Republicana. Els noticiaris setmanals produïts durant la guerra civil, un exemple de civisme i d’exaltació dels valors democràtics, també pertanyen al nostre fons patrimonial i, a més de donar nom a una sala, Laya Films te un paper destacat dins l’exposició “Imatges confrontades. La guerra civil i el cinema”, que es pot veure fins el 30 de juny.

Un cicle dedicat a aquest tema i una retrospectiva integral de l’obra de Bigas Luna han donat el tret de sortida a la programació de la nova seu. Els millors films de l’any, una mostra del cineasta japonès Masahiro Shinoda o els millors films de 2011 votats per la crítica són altres cicles a l’abast que conviuen amb altres sessions amb vocació pedagògica. L’ESCAC participa de l’Aula de Cinema amb la voluntat de revisar la història del cinema però també es el motor d’un recorregut pels Oficis del Cinema i, a partir de l’abril, de Master Class i Files Zero.

Els primers dies d’activitat de la nova seu de la Filmoteca de Catalunya han estat intensos, amb més de dos mil visitants a la jornada de portes obertes, la presència del sector cinematogràfic en una sessió especial o la cursa dels espectadors per ser presents a la primera sessió regular oberta al públic. Ara, l’activitat ja és en marxa. Programem cinema sis dies per setmana, la biblioteca del cinema és un pou de saviesa cinematogràfica i les exposicions posen de manifest el valor del nostre patrimoni documental. Aquestes activitats són les pròpies d’una filmoteca però no tindrien sentit sense la presència del públic. Us convidem a participar-hi. Us esperem al Raval.

Esteve Riambau
Director
Filmoteca de Catalunya

Fa un any Catalunya s’emocionava amb els herois d’una planta d’hospital. La sèrie de TV3 i Filmax Polseres vermelles , amb un to vitalista i tendre, ha contribuït al fenomen fan i els seus protagonistes són l’última incorporació a l’star system d’un país que ha hagut de construir, en poc més de vint anys, una ficció audiovisual autòctona i, en conseqüència traslladar-hi referents locals però no per això folklòrics: ficció catalana però amb vocació universal.

La sèrie d’Albert Espinosa i Pau Freixas és el darrer exemple d’aquesta manera d’entendre i de narrar les nostres coses i el que ha arribat més lluny, demostrant el poder exportador de la indústria audiovisual catalana. Així, Steven Spielberg va comprar els drets per a produir la versió americana de la sèrie amb el títol de The Red Band Society i amb la cadena ABC interessada en el pilot. Amb Polseres vermelles, per primer cop una sèrie catalana ha fet el gran salt americà. No és habitual que la totpoderosa indústria de Hollywood s’interessi per sèries europees, més enllà de les britàniques, si no es tracta de grans èxits com el cas de la danesa The Killing.

Però amb Polseres vermelles, que també s’emet per TNT a l’Estat espanyol i té pendent d’emetre’s per Antena 3, es culmina un procés que TV3 va endegar fa gairebé 20 anys amb Poble Nou (1994): la primera telenovel·la catalana, el primer gran èxit i el primer fenomen fan. És innegable el paper vital que ha tingut TV3 per al desenvolupament d’un espai català de ficció. Poble Nou també es va veure a Espanya, doblada al castellà, i seguint l’exemple pioner de TV3, moltes cadenes autonòmiques, i fins i tot TVE, van promoure a finals dels noranta la producció pròpia de serials però també apostant per sèries de gènere: policials, hospitalàries, gremials… en el que es coneix el gran boom de la ficció espanyola i que va donar lloc al naixement de productores líders del sector com Globomedia.

I amb Plats bruts (1999) TV3 va demostrar que un format tan nord-americà com la sitcom també es podia adaptar a la idiosincràsia catalana. Els gags encara es recorden, les reposicions encara funcionen i per a molts és la millor sèrie de TV3.  També les adaptacions literàries, els mites històrics, la vistositat de la ficció d’època han estat objecte de ficció per part de TV3 amb menor o major fortuna. I en la creació d’aquest audiovisual propi que ha incentivat la cadena catalana també ha aixoplugat sota aquest gran paraigua que és la marca TV3 tot el que es coneix com a sector, com a indústria: les productores que han nascut i crescut, que en definitiva s’han fet un nom gràcies a la cadena catalana i que s’han especialitzat en ficció o en animació, un altre dels gèneres en els quals Catalunya és capdaventera. 

TV3 complirà el setembre de l’any vinent 30 anys en un context  de crisi econòmica i de retallades dels serveis públics. Si s’hagués de posar en valor un dels molts papers normalitzadors que ha fet TV3 al llarg dels anys, les sèries ocuparien un lloc preeminent, per la seva popularitat però també, la majoria, per la seva alta qualitat. I en època d’escapçades seria descoratjador posar fre a aquesta capacitat creativa i que alhora és indústria.

Estic indignada més de l’habitual amb les decisions arbitràries que prenen alguns polítics mancats de visió de país i capaços de sentenciar en àmbits en què el seu desconeixement és insultant. És el cas dels mitjans de comunicació públics. La futura llei de la Corporació Catalana de Mitjans Audiovisuals contempla l’eliminació de la publicitat al grup d’emissores de Catalunya Ràdio, i en el cas de TV3, una reducció substancial, per tal “d’afavorir la lliure competència dins el mercat audiovisual català”. La mesura tira endavant amb els vots de CiU, PP i PSC, per cert, les que més cadires arrepleguen en consells d’administració i altres artefactes polítics de control dels mitjans públics, amb sous tan allunyats de l’honestedat com la formació en el terreny audiovisual dels afortunats que ocupen la cadira.

La lliure competència no es garanteix ofegant el mitjà públic, que està obligat a sostenir una qualitat de servei molt superior a la del sector.  I en el cas català, fet que el diferencia dels referents apel·lats de la BBC, té una funció lingüística i nacional afegida. Un govern no ha de legislar contra el seu país i la seva cultura per acontentar grups mediàtics privats, com és el cas que ens ocupa. Si una ràdio privada vol competir amb Catalunya Ràdio, fantàstic: pot fer programes de qualitat, com ja fa Rac1 i en menor mesura la resta de privades, i pot contractar periodistes amb sous dignes, sense arribar als extrems aberrants de Catalunya Ràdio amb la seva estrella matinal, és clar. També pot reduir la quantitat d’hores enllaunades i les repeticions de programació. Amb tot això, es fan productes de qualitat, i l’anunciant pot triar posar-hi publicitat o no. Però l’anunciat també pot triar posar publicitat en una ràdio nacional catalana, de servei públic i d’una qualitat a nivell de les ràdios públiques europees. En nom de qui un govern i uns partits prohibeixen aquesta lliure competència dels anunciants?

Les ràdios privades denuncien que la pública està doblement subvencionada: pressupost públic i publicitat. Certament, però només faltaria que un país no tingués mitjans de comunicació públics que assegurin pluralitat i qualitat informativa en la seva llengua. I a qui no li agradi o li sembli que no guanya prou diners, pot tancar la paradeta. El país sobreviurà igualment. Però que tothom tingui present que tant a TV3 com a Catalunya Ràdio se’ls exigeix ser líders d’audiència encara que siguin un mitjà públic, cosa que no s’exigeix a les televisions i ràdios autonòmiques de territoris veïns. I ai del mes que no ho sigui, que les crítiques destructives arriben a tort i a dret.

I per cert, no sóc una integrista, com molts deuen pensar. Consumeixo ràdio privada i ràdio pública indistintament, amb el requisit de la llengua i la qualitat de la informació i l’entreteniment, això sí. Però si la privada segueix emprenyant, jo també m’emprenyaré per sempre.

Gemma Aguilera
Periodista
@gemmaaguilera

Va ser pels voltants de la presentació de Factual. Un vespre poso el 33 i m’hi trobo un debat un xic insípid sobre el futur dels mitjans, d’aquells que poden dur-se a la pràctica amb crisi del sector o sense, quan de sobte Arcadi Espada, el flamant director d’aquell nou mitjà, provocador i valent com el seu capità, llança la frase: “ens equivoquem parlant de mitjans, si es tracta de paper o internet. D’allò que hem de parlar és de superfícies, paper i digital. I aquestes superfícies són evidentment incomparables”. El raonament planer i directe que provoca el ‘clic’. Aquell dia vaig començar a interessar-me realment per la veritable transformació d’un sector que m’apassiona i m’aprecio, tot i ser un llicenciat en Periodisme passat a la consultoria.

Més enllà d’altres debats i tragèdies col·laterals del ram, i fins i tot d’allò que més ens crema a les mans –a internet, qui paga la festa del periodisme?–, el canvi de paradigma està servit: la xarxa no és un mitjà, sinó un mitjà de mitjans. La superfície digital, amb totes les possibilitats, les presents i les futures, converteix tot allò que acull en un nou entorn de comunicació. A la xarxa, l’Ara, The Guardian o Le Monde poden i han de ser plataformes periodístiques farcides de mitjans: contingut textual, contigut àudio i àudiovisual, interacció amb els lectors i amb la resta de mitjans d’arreu, implicació en les converses i debats rellevants als canals socials. Etcètera. Un relat de marca, una línia editorial i una actualitat explicada en diversos mitjans. La tecnologia ho fa possible, però a més irremediable. És aquí on es produeix el ‘crack’: haver actuat durant massa temps –la realitat no obligava a res més– amb actitud de sobreesforç davant la versió web de la nostra capçalera: caldria que hi volquéssim cada dia la feina de la redacció; hi hauríem de destinar més esforços. La xarxa no era un catàleg d’opcions, sinó un reformulador integral de la professió.

El meu dia a dia són els clients, no pas les notícies. Empreses, intitucions, esdeveniments. I també algun mitjà de comunicació. En paral·lel, un munt d’alumnes de totes les generacions a les formacions sobre estratègia digital. La certesa dels mots d’Espada, excapità d’aquell veler periodístic que tampoc no va trobar la fòrmula de pagar la festa, acaba aterrant sempre a les meves classes i en el meu assessorament a tot tipus de marca, perquè em semblen idees essencials per entendre el perquè de tot plegat, dins i fora del periodisme. La nova comunicació, la ‘postpublicitat’, digueu-li com més us satisfaci. Mai cap mitjà havia estat capaç d’integrar la resta. I és que, de fet, no és tractava d’un mitjà.

Xevi Montoya

Soci Director de Playbrand

No es que los cambios sean una novedad en la industria de la comunicación, que camina al ritmo del desarrollo tecnológico desde Gutenberg. Pero la oleada que se ha producido en el último lustro ha desestabilizado por completo a empresas y directivos del sector. El sector gozó de beneficios sólidos y amplios márgenes de beneficio durante décadas. La presencia de barreras de entrada dificultaba el desarrollo de los competidores, y varios de los mercados clave eran, de hecho, oligopolios. En el caso de los medios impresos, el declive en el número de lectores se había iniciado hacía algún tiempo, pero en plena bonanza publicitaria, la rentabilidad parecía asegurada.

La gratuidad y el desarrollo de Internet hicieron que el valor de los contenidos descendiera. Los sustitutos abundaban. Los públicos “consumidores” podían encontrar información y entretenimiento a menudo sin coste, y empezaron a huir de los medios. El sector se vio golpeado por la crisis económica y financiera, que estalló con fuerza en septiembre de 2008, y tuvo singular impacto en el crecimiento y, con él, en la publicidad. Se produjo la crisis dentro de la crisis. La necesidad de soluciones audaces se hizo más apremiante en un contexto con menos recursos para afrontar los cambios.

La industria de los medios se apoya en la tecnología y su destino ha estado siempre vinculado a la evolución tecnológica. Los avances de la tecnología pueden ser beneficiosos, porque de ellos surgen nuevos productos y servicios y, con ellos, se produce crecimiento económico. Pero también presentan desafíos. Sin afán de ser exhaustivos, se exploran 9 estrategias para afrontar la transición digital, de la mano de casos empresariales de ámbito internacional que sirven como ejemplos.

1. Invertir en el negocio e invertir en formación. No es muy frecuente citar a una emisora pública como modelo de innovación. Pero National Public Radio (a partir de ahora, NPR) lo ha sido hasta el punto de figurar en las listas de empresas admiradas por innovar. En el pasado, se consideraba NPR como una fuente más bien aburrida de noticias y entretenimiento. En 2009, llegaba a 30 millones de estadounidenses a la semana, superando a gigantes de los medios como CNN o USA Today. NPR puso su dinero y el de varias fundaciones para formar a sus 450 redactores para que cuenten historias interesantes en el mundo digital, y pagaba a sus empleados por dedicar tiempo a aprender. La lección es clara: es necesario invertir en el negocio e invertir en formación. La diversificación de los ingresos ha hecho que NPR sea más resistente a los altibajos de la economía que los modelos comerciales basados sólo en la publicidad.
2. Aprender de Google. Google se ha dado cuenta de la necesidad de ser más rápidos que el cambio. No importa tanto la ventaja competitiva de una empresa en un momento determinado como lo que Hamel llamó “ventaja evolutiva”. Google aspira a poner en marcha una empresa que evolucione a la misma velocidad que la red, una empresa verdaderamente adaptable. De este modo, fue incorporando ventajas a su modelo, manteniendo la innovación.
3. Ir “contracorriente”. La innovación permite a compañías con larga trayectoria en el mercado superar situaciones de crisis o recesión del sector, e ir contracorriente, manteniendo sus señas de identidad. Un buen ejemplo es la revista británica The Economist, fundada en 1843. La clave de popularidad de The Economist está en la perspectiva global de la revista, tanto en los temas abordados, como en el tono de las noticias. Time, Newsweek y U.S. News & World Report, se organizan por contenidos, pero la sección central de The Economist está organizada por continentes. La revista anima a sus corresponsales a cambiar de temas y escenarios. The Economist realiza análisis profundos porque concede tiempo a sus escritores, que pueden leer, pensar, hablar con otros. Los redactores no tienen que escribir todas las semanas. Pueden disponer de hasta tres semanas para un artículo que ocupa tres páginas de revista. Como contrapartida, controla cuidadosamente el resto de costes editoriales. El nicho que ocupa la revista, le ha permitido cobrar suscripciones caras y, a diferencia de sus competidores, no ofrecer descuentos. 
4. Iniciar “revoluciones mentales”. En el caso de la industria de los medios, una serie de retos han hecho patente la necesidad de una revolución mental. La caída de los costes de comunicación y la globalización abren la industria a competidores con costes muy bajos. La digitalización de los medios y las plataformas en que se distribuyen aceleró los cambios. El contenido se puede distribuir y almacenar con costes próximos a cero. Internet también reduce los costes de las operaciones. Las comisiones estaban en trance de desaparición. Los monopolios de distribución sufrían un verdadero asedio. Los editores de periódicos y revistas necesitaban una red física de distribución para llegar a su público: los bloggers, no. Los grupos musicales ya no dependían de sus representantes en las empresas discográficas. Los innovadores tienen que dejarse aconsejar por personas que, como ha escrito Hamel (2009), “nunca han aprendido lo que se supone que no deben hacer”.
5. Mejorar el marketing, la publicidad y la comunicación. Los anunciantes exigirán más conocimiento de su público objetivo y esperarán respuestas más precisas sobre la eficacia de las campañas. Vender espacios de modo agresivo no será suficiente: hará falta poner en marcha sofisticadas organizaciones de marketing para servir mejor a los anunciantes. La capacidad de análisis y gestión de datos sobre los consumidores permite responder preguntas clave: ¿quién es tu consumidor? ¿Qué está comprando? ¿Con qué frecuencia? ¿Después de qué acontecimientos? ¿Qué versión del producto vende más? ¿A qué precio? ¿Qué versión del packaging es más atractiva? ¿Cuál es el vendedor más eficaz para cada audiencia? ¿Qué código postal responde mejor? ¿Están satisfechos los consumidores? Estas preguntas pueden servir como ayuda para comprender más y mejor a los consumidores y los públicos y eso las convierte en fundamentales para el porvenir de la industria.
6. Generar experiencias novedosas. Otra vía de innovación será la creación de “experiencias” novedosas, típica de las industrias de servicios en general. Las experiencias han estado siempre en el eje del entretenimiento, desde las obras de teatro y los conciertos a las películas y series de televisión. Algunos medios tratan de trasladar su experiencia a ámbitos cercanos a su negocio. Así, por ejemplo, ESPN creó sus ESPN Zones. Se trata de bares que no son los típicos “sports bars”. Ya no se trataba simplemente de seguir un partido en la pantalla, sino de decenas de televisores que emitían los partidos. Los bares son lugares donde los “fans” podían replicar la experiencia de los estadios, subrayando los atributos esenciales de la marca. Los medios, atrapados en la sabiduría convencional de sus mercados, no ofrecen sorpresas al público, dentro de un menú previsible donde los éxitos se replican de manera sistemática. La generación de esas experiencias es crucial para la mejora de contenidos que es parte esencial de la innovación en la industria.
7. Difundir en múltiples plataformas. Lost es, sin duda, uno de los grandes éxitos de la industria del entretenimiento en los últimos años. El programa piloto de Lost  fue el más caro de la historia de la televisión. Por eso algunos piensan que es irrepetible. Pero otros aspectos de la serie son replicables: la interesante estructura narrativa; la fecha de caducidad (ABC decidió tras la tercera temporada emitir otras tres); la sugerente mezcla de mitología, literatura y religión; la fuerte identidad de la serie, que no se parecía a ninguna otra. Parte del éxito se basó en plataformas de difusión multimedia. A pesar de ser una serie de televisión convencional, aprovechó como pocas la distribución de DVD y el universo de Internet. Las descargas fueron herramienta obligatoria para seguir la serie: las peripecias se iban anunciando en pequeñas dosis.
8. Aprender de las redes sociales a fomentar la participación. Las redes sociales han impartido lecciones que los observadores del mercado no deberían pasar por alto. Facebook, Twitter o YouTube nos dicen, entre otras cosas, que el vídeo es imprescindible. Nos hablan de la importancia que han adquirido las noticias de última hora emitidas en directo. Nos indican que los ciudadanos se han convertido en productores de contenidos, dando nuevo énfasis a la participación, la comunidad y la colaboración. Ponen de relieve la necesidad de transparencia en una sociedad abierta. También son exponentes de la velocidad y aceleración en los cambios en el panorama de la comunicación. Los medios tradicionales pueden  y deben aprender. 
9. Ir por delante con contenidos que ennoblecen. Los medios tienen responsabilidad social; las audiencias imitan a sus “famosos” y los contenidos de los medios tienen efectos que son ya bien conocidos por los investigadores. Los medios tienen responsabilidad social, deben “construir” su comunidad y dignificar la calidad de las conversaciones y debates públicos. Los comportamientos degradantes y “amarillistas” están “out”.

El itinerario que lleva a adoptar tecnologías en el mercado es consecuencia de una compleja interacción entre regulación, innovación, influencias sociales y respuesta de las empresas. Las empresas deben incrementar su creatividad e innovación, encontrar las opciones de gestión más adecuadas para proyectos basados en nuevas tecnologías, y fomentar la cultura, el liderazgo y la mentalidad más adecuados para el cambio.

El futuro de la industria de los medios pasa por cambiar… sin perder de vista lo esencial.

Francisc J. Pérez Latre
Departament Empresa Informativa
Facultat de Comunicació
Universitat de Navarra

Bibliografía

Albarran, Alan (2010), The Management of Electronic Media, Wadsworth, Boston.

Auletta, Ken (2009), Googled: The End of the World As We Know It, The Penguin Press, New York.

Aris, Annet; Bughin, Jacques (2009), Managing Media Companies: Harnessing Creative Value, Wiley, Chichester.

Bogart, L. (2004), “Reflections on Content Quality in Newspapers”, Newspaper Research Journal, 25, 40-53.

Chan Kim, W.; Maubourgne, Reneé (2005), Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business Press, Boston.

Collins, Jim (2009), How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, Harper Collins, New York.

Gladwell, Malcolm (2002), The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Back Bay Books, New York.

Hamel, Gary (2009), El futuro del management, Paidós, Barcelona.

Howkins, John (2007, 2^nd Edition), The Creative Economy: How People Make Money From Ideas, Penguin, London.

Jarvis, Jeff (2009), What Would Google Do?, Collins Business, New York.

Jenkins, Henry (2006), Convergence Culture: Where Old and New Media Collide, New York University Press, New York.

Kirkpatrick, David (2011), El efecto Facebook: la verdadera historia de la empresa que está conectando al mundo, Gestión 2000, Barcelona.

Küng, Lucy (2008), Strategic Management in the Media: Theory to Practice, Sage, London.

Moon, Youngme (2010), Different: Escaping The Competitive Herd, Crown Publishing, New York.

Orihuela, José Luis (2011), Mundo Twitter: una guía para comprender y dominar la plataforma que cambió la red, Alienta, Barcelona.

Picard, Robert G. (2010), Value Creation and The Future of News Organizations. Why and How Journalism Must Change to Remain Relevant in the Twenty-First Century, Media XXI, Lisboa.

Pink, Daniel (2010), La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Planeta, Barcelona.

Schultz, Howard (2011), Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul, John Wiley and Sons, Chichester 2011.

Tapscott, Don; Williams, Anthony D. (2006), Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, Portfolio, New York.

Wolf, Michael J. (1999), The Entertainment Economy: How Mega-Media Forces Are Transforming Our Lives, Three Rivers Press, New York.